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En el caso de éxito de hoy os vamos a hablar de un establecimiento que empezó a implantar técnicas profesionales de Revenue Management en enero del 2013. Hablaremos de las mejoras interanuales que ha tenido hasta el cierre de ejercicio en 2016 y de cuáles han sido las estrategias que hemos implantado año tras año para seguir mejorando la rentabilidad del establecimiento.

Se trata del Hotel Gat Rossio, que pertenece a la cadena hotelera Gat Rooms. La cadena cuenta con un nuevo hotel en Berlín, el hotel Gat Point Charlie, con previsión de nuevas aperturas a corto plazo.

Nuestra colaboración se inició con una auditoría del Hotel Gat Point Charlie ya que, según la dirección de la cadena, el hotel ya estaba obteniendo unos resultados óptimos, y que el único establecimiento con algo de margen de mejora era el de Berlín. Finalmente, la compañía decidió confiar a Hotelsdot las ventas de los dos establecimientos, y empezamos a aplicar una nueva metodología de trabajo de Revenue Management Profesional.

Aquí os presentamos los incrementos interanuales desde el inicio de nuestra colaboración hasta el cierre del 2016. Como podéis observar en los últimos cuatro años el Revpar ha crecido un 44,90 por ciento.

Para nuestra compañía se trataba de la primera vez que trabajábamos un establecimiento en Lisboa y en nuestro primer año de gestión teníamos una prioridad por encima de todo: conocer al máximo el calendario de eventos de la ciudad y ver qué repercusión de demanda tenía cada uno de estos eventos para el hotel.

Su estrategia tarifaria anterior no nos permitía poder detectar este factor a través de sus históricos porque uno de los errores que el hotel cometía era disponer tarifas muy lineales a largo plazo, provocando que los días de alta demanda se vendieran con mucha anticipación a la tarifa inicial, sin saber qué nivel de PVP hubiese aceptado el evento.

En cambio, los días de baja demanda no se bajaba el PVP hasta que no estaban sobre el mismo mes, perdiendo así parte de la demanda que ofrecía la ciudad.

Sólo en 2013 mejoramos el RevPAR anual en un 9,09 por ciento. Aun así, no pudimos incidir demasiado en los primeros tres meses del año, ya que la anticipación de compra en Lisboa es bastante pronunciada y ya era tarde para el primer trimestre. Además, algunos de los eventos más importantes de la ciudad de todo el año ya estaban prácticamente vendidos.

Para nuestro segundo año de gestión nuestra prioridad máxima era conocer la curva de ocupación de nuestro establecimiento y de la ciudad, ya que disponíamos de todo el establecimiento vacío para nosotros y podríamos conocer al 100% el potencial de todos los eventos y períodos de alta demanda. Ademá, ya no teníamos que ir «a golpe de pick up» sino que disponíamos de un histórico de evolución muy preciso.

Para conocer la curva de ocupación elaboramos nuestros propios informes a través de los datos del primer año de gestión

En primer lugar, analizamos la situación del establecimiento todos los días del año: ocupación, precio medio, roomnights, producción… y elaboramos la curva de crecimiento del establecimiento por meses y temporadas una vez finalizados los periodos. Posteriormente, analizamos la curva de crecimiento de los principales canales de venta semanalmente.

Esta información nos proporcionó el conocimiento necesario para saber cuál era el momento óptimo de venta de cada periodo y de cada canal. Lo importante es saber en qué momento se está vendiendo al mayor precio un periodo concreto, de modo que podamos vender el máximo de inventario en ese preciso momento y conocer la anticipación de cada segmento para priorizar aquellos que son más rentables para nosotros.

Ejemplo julio 2013:

En el mes de julio del 2013 nuestros informes nos decían que el momento óptimo de la venta era entre 45 y 30 días antes del mismo mes. Por tanto, teníamos que colocar la tarifa más ajustada respecto a nuestra competencia en ese periodo –ni antes ni después– para intentar captar el máximo volumen posible en este momento, además de marcar un precio de inicio superior para tener más inventario disponible en el mejor momento de venta.

Al conocer este dato del año anterior, para el mes de julio del 2014 pudimos marcar una estrategia en pricing que nos ayudó a mejorar el precio medio del mes en 7,94 euros lo que representó una mejora del 11,12 por ciento.

En 2014, mejoramos el RevPAR anual en un 13,65 por ciento respecto al año anterior gracias al conocimiento de la curva de ocupación del 2013 y también logramos mejorar al 100 por ciento todas las fechas de alta demanda.

En nuestros más de diez años de experiencia en Revenue Management gestionando las ventas de más de 120 establecimientos, podemos afirmar que en la gran mayoría de nuestros clientes conseguimos los mejores incrementos durante el segundo año de gestión gracias a la recopilación de datos estadísticos mucho más precisos de los que ofrece cualquier PMS del mercado.

En nuestro tercer y cuarto año de gestión ya teníamos una madurez óptima en el equilibrio entre la ocupación y el precio medio. Por tanto, nuestra máxima prioridad fue la rentabilidad. Aunque en los últimos dos años habíamos mejorado el RevPAR en un 27,97 por ciento, el ratio de comisión en el 2014 había aumentado y necesitábamos optimizar todos los segmentos.

Desde el inicio de la gestión se marcaron estrategias muy concretas para favorecer la venta directa. Aunque ésta había aumentado en general, no lo había hecho tanto como el segmento online y es por ello que el ratio de comisión había crecido respecto al inicio de la colaboración.

Aunque se puesto en marcha cambios en la comercialización desde el inicio, no empezamos a ser realmente restrictivos con nuestros proveedores hasta el tercer año, a través de cinco estrategias:

1.- Renegociar contratos con mejores comisiones, rappeles y sin cupos. Cabe recordar que estamos en Lisboa, plaza con un histórico muy fuerte del segmento B2B.

2.- Aumentar el presupuesto destinado para la página web y el marketing online.

3.- Prescindir de los proveedores con una proporción de venta muy superior en temporada alta respecto a la baja, dejando algo más de hueco para el segmento de venta directa que tiene una anticipación más corta que el segmento B2B.

4.- Prescindir de los proveedores que no respetan la paridad. A través de la contratación de un software que controla los precios de nuestro establecimiento online pudimos detectar aquellos proveedores que no respetaban el PVP marcado.

5.- Prescindir de programas “preferentes” que teníamos contratados con algunos proveedores. A través del software que controla nuestros precios online detectamos que los descuentos que ofrecíamos para estos programas (en teoría para clientes VIP del canal) en algunos casos se utilizaban para disminuir su PVP a través de los metabuscadores y en otros casos que la venta de estos programas ya superaban el 60 por ciento del total de la producción del portal, quitándonos en ambos casos demasiada venta directa.

Así, el resultado en 2015 fue una mejora del RevPAR anual del 9,71 por ciento, pero el logro más importante de este año fue bajar el ratio de comisión en un -15,97 por ciento gracias a estos últimos puntos comentados. En el siguiente cuadro veréis los incrementos/decrementos de los primeros 4 años de gestión y el total de los cuatro años.

En 2016 seguimos mejorando el RevPAR anual en un 6,53 por ciento y seguimos bajando el ratio de comisión en un -9,54 por ciento pero lo más importante es que durante el cuarto año de gestión conseguimos el segundo mejor incremento de Goppar internanual, donde aumentamos en casi un 20 por ciento respecto al año anterior el Beneficio Operativo Bruto por habitación disponible, y en un 200 por ciento en los últimos cuatro años.

Estamos seguros de que parte de estos resultados no hubieran sido posibles sin el buen hacer del equipo profesional de Gatrooms. Al fin y al cabo, todos formamos parte del mismo equipo y si además sumamos el nivel del producto ofertado éste nos ayudará a la consecución de los objetivos marcados al inicio de cada año.

¿Quieres que tu hotel sea el próximo caso de éxito?