por Damiano Zennaro, Global Advisory Services, IDeaS Revenue Solutions.

He hablado con renombrados líderes de la industria hotelera en los últimos meses, involucrándolos en discusiones pero también pidiéndoles que respondan a tres preguntas clave sobre cuestiones de futuro en el siempre cambiante campo del Revenue Management.

Esta semana hablo con Neetu Mistry en un esfuerzo por comprender mejor y prepararnos para el impacto duradero que el COVID-19 tendrá en la industria hotelera, en particular en lo que respecta al Revenue Management y su papel cada vez más importante en el área comercial.

Pregunta 1: Cuando observamos la disciplina del Revenue Management y el papel de los revenues antes del COVID-19, ¿qué labor realizaban para asegurar su el área comercial?

Neetu Mistry (NM): Esta es una cuestión interesante, ya que personalmente creo por experiencia que, antes del COVID-19, la función de ingresos había empezado a tener un fuerte arraigo sobre la mesa en lo que respecta a la presencia, la voz y la conducción de la estrategia para los hoteles.

La función ha evolucionado tanto en los últimos diez años, con la tecnología, los datos y el calibre de las personas de la disciplina, que era difícil no escuchar lo que los revenues tuvieran que decir.

Uno de los aspectos que había mejorado enormemente para las personas que desempeñaban esas funciones era el desarrollo del compromiso, la comunicación y la «venta» de estrategias a otras funciones (no sólo comerciales).

Creo que este último punto, si se mira más allá de la época anterior a la COVID-19, fue el factor determinante de por qué hubo un período en el que las mejores decisiones de Revenue Management no se ejecutaron porque no se comunicaron o entendieron eficazmente.

Había una gran cantidad de capacitación y recalibración de habilidades que era necesario llevar a cabo para lograr que los revenues presentaran y compartieran los datos de manera diferente, así como aprender de sus homólogos comerciales cómo ganarse a aquellos que estaban acostumbrados a dirigir y vender hoteles de la misma manera que lo hacían hace diez, veinte o treinta años.

Pregunta 2: ¿Amenazará la pandemia la existencia de los revenues y la disciplina deRevenue Management como tal, o quizás ofrecerá una oportunidad única de obtener el reconocimiento que han buscado durante tanto tiempo?

NM: La pandemia del coronavirus ha sido la mayor revelación para cada función en la industria del alojamiento así como para cada individuo. En cierto modo ha acelerado el tan esperado cambio, como las formas de trabajar, pero por otro lado también ha expuesto algunos defectos en el proceso, el entrenamiento y la agilidad.

Esto nos ha permitido reevaluar todo lo que hacemos, desde el cómo hasta el cuándo, y cualquiera que operara en su zona de confort o se complaciera con el rendimiento realmente ha sentido el cambio.

Es fácil, en retrospectiva, racionalizar lo que ha pasado la industria, y no podemos quitarle importancia al hecho de que el año pasado ha sido difícil en muchos sentidos para todos.

Sin embargo, al cambiar la forma en que trabajamos y nuestra perspectiva sobre la medición, la evaluación comparativa y el rendimiento, todas las disciplinas comerciales deberían salir de esto más fuertes y mejor alineadas.

Pregunta 3: ¿Cambiará la estructura comercial de la industria de la hostelería después del COVID-19 y si es así, cómo?

NM: Vemos que esto ya está sucediendo y, en muchos casos, ya sucedía antes del COVID-19. La disciplina comercial, incluyendo ventas, ingresos y marketing ya ha dado un gran salto al tener una presencia en torno a los roles superiores y a nivel de la junta, este ha sido el primer paso de cambio para la función.

En segundo lugar, el equilibrio en las funciones de ventas e ingresos ha cambiado con la evolución del panorama de distribución y tecnología de la industria y, por último, el aumento de la importancia de la comercialización, especialmente la comercialización digital, ha asumido el cambio en los análisis y datos que antes sólo impulsaban los administradores de ingresos.

Los tres puntos mencionados permiten que las habilidades dentro de los equipos comerciales se utilicen para lograr un objetivo común. Estamos viendo la ruptura de los silos a medida que cada disciplina evoluciona para ser centrada en los beneficios y en el cliente, conservando al mismo tiempo sus matices que definen su experiencia.

Los futuros roles dentro de la función comercial, independientemente de la disciplina, llevarán las mismas habilidades básicas al centro de cada rol antes de definir las diferentes áreas de especialización.