La mayoría de los responsables de ventas, directores, revenue managers, etc. se encuentran en esta época elaborando los presupuestos para el próximo año. Todos nos volvemos locos elucubrando cómo nos va a afectar la subida de la inflación, de los tipos de interés, las guerras, las nuevas rutas en los aeropuertos… mientras no paramos de ver noticias del sector referentes a las previsiones del 2024; algunas de ellas muy positivas, pero otras todo lo contrario.
Después de más veinte años elaborando presupuestos de más de cincuenta ubicaciones y después de pasar por diferentes situaciones adversas como el boom inmobiliario del 2008 y la consecuente crisis económica, la pandemia mundial y posterior descorche de demanda acumulada, la crisis energética, etc. he llegado a la conclusión de que es totalmente imposible anticiparse a estas situaciones.
Interpretar cómo afectarán en los resultados de un establecimiento turístico unos KPI’s macroeconómicos, acontecimientos políticos o incluso sanitarios, no sólo en nuestro país, sino también en los países emisores de turistas, no es realista cuando la anticipación es superior a dos, tres o cuatro meses.
Nuestra profesión no nos hace expertos en todo y, mucho menos, adivinos, cuando ni siquiera los verdaderos expertos en economía se ponen de acuerdo. Pero lo que sí que podemos hacer muy bien los revenue managers es analizar datos históricos reales y tomar decisiones a futuro fundamentadas en estos datos y en las tendencias de los últimos meses.
La tarea de hacer un presupuesto en una gran ciudad con infinidad de eventos se complica mucho más que en otras plazas.
En HotelsDot sabemos a ciencia cierta, porque nos lo decís, que una parte importante de los responsables en elaborar presupuestos no tiene una técnica concreta y tampoco suelen acertar en sus previsiones. Por eso queremos compartir con vosotros las bases más importantes a tener en cuenta en nuestro método:
1. El presupuesto hay que hacerlo a diario, comparando cada uno de los días futuros con un día del pasado que sea comparable: lunes con lunes, evento anual con el mismo evento del año anterior, festivo con festivo (siempre y cuando el festivo se celebre siempre los mismos días de la semana).
2. Estos días que podemos comparar con el año anterior, se analizarán por temporadas, eventos concretos, fines de semana y entre semana los siguientes estudios:
- curva de crecimiento o anticipación vs plaza,
- la evolución de tarifa,
- la proporción de venta de los diferentes planes tarifarios, y
- la segmentación.
Una vez saquemos las conclusiones oportunas estableceremos:
a. Un número de roomnights diario para todos los días del año en base al margen de mejora o pérdida por días de la semana, temporadas, eventos concretos, etc.
b. Se aplicará un porcentaje diferente, positivo o negativo, al precio medio para cada temporada, día de la semana, evento, etc.
También deberemos establecer porcentajes negativos, por ejemplo, si una feria está perdiendo demanda en los últimos años o si un equipo o deportista va peor en la clasificación que el año anterior. Otro ajuste importante es la Semana Santa, el resultado varía mucho en función del mes en el que caiga.
3. Por otro lado, encontraremos muchos días que no son comparables con el año anterior, aquí os ponemos los ejemplos más habituales y qué hacer en cada caso:
a. Puentes: el festivo puede celebrarse cualquier día de la semana dando lugar a: puentes, fines de semana largos o simplemente un festivo entre semana.
Para poder compararlos hay que buscar festivos similares durante el año o incluso puentes parecidos en años anteriores y hacer vuestra previsión diaria en función de la tendencia. actual.
b. Congresos puntuales: buscar congresos con un número de delegados parecidos, en meses similares y más o menos de la misma duración.
Sobre cualquier congreso parecido hacer siempre una previsión al alza. Son eventos sin históricos y con fuerte demanda que tenemos que monitorizar continuamente, no tenemos datos de anticipación ni de demanda real, no hay que correr el riesgo de llenarse antes de tiempo y no poder vender cuando la plaza acepta los precios más altos.
c. Conciertos: Tenemos mucha información, ya que en función del recinto donde se celebren sabemos aproximadamente la cantidad de gente que asistirá al concierto.
Lo que tenemos que valorar en estos casos es el número de conciertos que tiene el grupo o cantante en ciudades cercanas, comparar la cantidad de oyentes mensuales en Spotify con artistas que ya hayan celebrado conciertos en tu ciudad y de los que tenemos datos y hacer una previsión nueva con toda esta información.
HOTDATES
Si hacéis la previsión diaria teniendo en cuenta estos parámetros, veréis el impacto tan importante que tienen en el presupuesto anual los denominados “Hotdates”: días con una alta demanda en los que la ciudad se queda con muy poca oferta o casi ninguna, y donde el precio medio duplica o triplica el precio medio anual.
Os presentamos un estudio de la ciudad de Barcelona con algunos establecimientos de distintas categorías. En este análisis sólo hemos tenido en cuenta los “Hotdates” más importantes de este año 2023:
28 y 29 abril 2023: Conciertos Bruce Springsteen
24 al 28 mayo 2023: Conciertos Coldplay
23 al 26 octubre 2023: CPHI (Congreso farmacéutico)
TOTAL 11 días
Teniendo en cuenta que no hemos acabado el año, evaluaremos el impacto que han tenido estos 11 días sobre los meses de enero a octubre, ambos incluidos.
TOTAL 304 días
Los KPI’s que analizaremos serán:
- Porcentaje que representan los ingresos de estos 11 días sobre los 10 meses analizados.
- Diferencia de PM entre el total del periodo incluyendo estos Hotdates (11 días) y no incluyéndolos.
Conclusiones
Aunque nuestras previsiones para la ciudad de Barcelona en el 2024 tengan un incremento de PM del 2-3% anual, si perdemos sólo estos 11 días (Hotdates) sobre los 304 días analizados, y no tenemos otros 11 Hotdates de la misma importancia, teniendo en cuenta los ejemplos arriba indicados, sólo el Hotel 5* y el Hostal podrán hacer un PM y producción anual similar al año pasado, el resto de los establecimientos quedarán por debajo en estos 2 KPI’s.
Es importantísimo hacer presupuestos anuales para poder detectar estos puntos débiles, y poder tener una imagen clara del futuro.
Los presupuestos no nos sirven sólo para marcar estrategias de pricing y comercialización, también para ajustar nuestros costes e inversiones ,y en ambos casos, deberían estar alineadas a la realidad para sacar la máxima rentabilidad posible.
En la parte de ventas, si fijamos precios por encima de la realidad, sólo para maquillar un presupuesto, nuestras tarifas estarán por encima de mercado y, a última hora, nos quedará más inventario por vender del previsto y deberemos bajar demasiado para recuperar esa ocupación penalizando el RevPar.
Hacer presupuestos diarios no es sólo para los hoteles urbanos: este ejercicio es totalmente exportable a zonas rurales o vacacionales, dónde tener más o menos puentes en el año o, simplemente, que un mes tenga un fin de semana más puede afectar en las previsiones del mismo modo.
En una situación económica normal y con unas tendencias de demanda estables, la previsión a 3-6 meses vista no debería desviarse más del 3-4% en la producción.
Si la desviación es mayor, significará que las estrategias de distribución y pricing aplicadas desde el principio no han sido las correctas y perderemos oportunidades de volumen y/o de precio medio penalizando la rentabilidad.
