Se habla con frecuencia sobre los motivos que generan innovación y hay metodologías basadas en claves para innovar con éxito o cómo crear una empresa innovadora en siete días. Este es el primer error.
La innovación tiene que ver con la persona y su actitud, no es tan importante saber cuáles son las claves. Lo importante es el cómo somos capaces de desarrollar una cultura innovadora, y como en la mayoría de los procesos de innovación es necesaria la involucración de terceros. Me gustaría hablar de los principales fallos que veo a diario. Lo hago para proponer un ejercicio de reflexión sobre tu situación actual. La innovación es una consecuencia.
Lo primero es la parte estratégica, entender la necesidad y el porqué de la innovación, la claridad en la definición y comunicación para ejecutar un cambio. Este es uno de los puntos importantes porque incluso con una definición correcta, no es suficiente tener buenas ideas o tomar buenas decisiones, sino que éstas deben ser implantadas de forma exitosa, requieren de liderazgo.
En la planificación, comunicación e involucración de equipos es donde reside el segundo punto crítico. Piensa en tres aspectos que conforman el liderazgo: la autoridad, relacionada con la jerarquía, decidir SÍ o NO; el poder o lo que es lo mismo, responsabilidad de la decisión; la influencia, capacidad para provocar que otros actúen sin recurrir a la autoridad y el poder.
La autoridad y el poder los da el cargo, la influencia está en la persona. Hay líderes sin influencia y no líderes con poder y autoridad. El liderazgo es la consecuencia.
Pasamos a la activación: ejecutar. Otros dos fallos: bloqueo por perfeccionismo y trabajar para las tareas, distinto a trabajar por tareas. El exceso de análisis y la búsqueda del resultado perfecto puede acabar dilatando los avances, desmotiva y puede dar por perdido el proyecto. La importancia del mínimo producto viable para empezar a rodar. Piensa en cuántas veces ante una nueva propuesta se pone el problema por delante de la solución o del next step. Se genera bloqueo.
Puestos en marcha podemos sufrir el olvido del objetivo con el que emprendimos la aventura y nació la actitud innovadora. Nuestro cerebro se centra en la tarea, perdiendo la perspectiva del objetivo. Un mal común poco ágil que merma la mejora. No todo lo establecido en el momento cero tiene por qué ser lo adecuado, la experiencia adquirida en el proceso permite mejorar lo que pensamos al inicio, Riesgo de empezar a trabajar para las tareas.
La diferencia entre trabajar por tareas y trabajar para las tareas es tener una actitud proactiva o reactiva y sólo ejecutora. En la capacidad de reflexión está una de las mayores virtudes de los equipos, una de las palancas de la innovación. Incluso, en procesos largos de mejora, la excesiva sistematización de procesos y estandarización de la forma de trabajar crea empresas burocratizadas, dinosaurio, o cualquier otro término que seguro te resulta familiar.
En la sistematización hay otro aspecto para la reflexión y vaya por delante que no menosprecio la importancia de los presupuestos, sí el espíritu prohibitivo que genera pérdida de comunicación entre equipo y dirección: quisiera hacer esto, pero no tengo presupuesto. Sería interesante saber a cuántas buenas ideas se les cierra la puerta por falta de diálogo, argumentos y motivos o retornos, por el simple hecho de que la partida no está incluida, o la celda del Excel no alcanza para su ejecución.
A la hora de hacer el presupuesto, propongo considerar dos aspectos, cuál es el mínimo necesario para la supervivencia, esto es el presupuesto. Qué necesitas para ser mejor que el año pasado, esto es el diálogo para la innovación. Evitemos bloquear la innovación en un entorno de cambio como el que estamos. Evitemos el acomodo: presupuesto aceptado, paso a trabajar para las tareas. Evitemos prescindir de la comunicación que genera una cultura de innovación entre equipo y dirección.
Por último, queda el propósito empresarial. Lo único que me gustaría señalar aquí son dos cosas. Los empleados hoy trabajan por propósito, se identifican a partir del propósito de la empresa, el cliente también y la pregunta sería cuál es el objetivo de las empresas.
La respuesta común es ganar dinero. En mi opinión, eso no es un objetivo, una vez más es una consecuencia. El propósito tiene que ver con el objetivo originario con el que el fundador emprendió, tiene que ver con la persona. Ganar dinero es un objetivo commodity, todas las empresas existen gracias a esto. Hay que pensar qué es lo que propones al mercado y qué es lo que aportas a la sociedad, más allá de impuestos, que no es poco y vaya por delante nuevamente mi matiz.
Los empleados y clientes quieren identificarse contigo, la propuesta, la actitud, la involucración de los equipos y la coherencia en la aplicación de presupuestos son las claves sobre las que adaptarse o adelantarse al cambio o, dicho de otra manera, son la base sobre las que se crea la cultura innovadora. La innovación es la consecuencia.
Rodrigo Martinez es CEO en theboringuest. Experto en Innovación y creación de producto en alojamiento tradicional y alternativo. theboringuest ofrece servicios para propietarios, inversores, y gestores de hoteles, hostels y nuevas propuestas de alojamiento. En el área estratégica, theboringuest se centra en la creación de plataformas para gestión y procesos de asset management. En el área operativa, trabaja para la mejora de procesos a través de tecnología, y para el reposicionamiento de producto para la maximización de ingresos comerciales. Creación, mejora y transformación de procesos para gestión y comercialización en el sector del nuevo alojamiento.
