Cuando se introdujo por primera vez el concepto de gestión de precios dinámica en el Revenue Management, la idea de fijar precios según el día se consideró algo bastante novedoso en el sector hotelero. Hoy en día cada vez se gestiona más demanda mediante precios BAR (Best Available Rate) flexibles y teniendo en cuenta las tarifas de la competencia.
Pero la verdad es que los hoteles no pueden maximizar sus ingresos ni su rentabilidad si únicamente gestionan los precios.
Veámoslo con un ejemplo sencillo: tiene una sola habitación para vender el jueves, y un cliente le ofrece pagar la tarifa más alta posible para ese día. ¿Debería aceptarla? Si sigue un enfoque basado únicamente en la gestión de precios, su respuesta probablemente sea «sí», ya que obtendrá la tarifa más alta posible para ese día.
Pero la pregunta que realmente debería considerar es: ¿qué otra demanda existe para esa habitación? ¿Qué otra demanda compite por ese espacio? Podría ser que otro cliente quisiera alojarse dos o más noches en esa habitación, lo que proporcionaría una mayor rentabilidad a largo plazo. En este caso, «cerrar» disponibilidad para una noche de estancia, incluso si hay demanda para esa noche y al mayor precio posible, es preferible a la opción de dejar «abierta» esa tarifa para una noche, aunque sea vendiéndola a la tarifa más alta.
Por eso es que desde IDeaS hace tiempo que propugnamos que, actualmente, los hoteles necesitan un sistema de Revenue Management que permita gestionar tanto la disponibilidad como los precios.
En la gestión de precios en el sector hotelero, el inventario de habitaciones no fluctúa con la demanda, ya que no podemos crear y eliminar habitaciones sobre la marcha. Como resultado, no es suficiente con saber cuánto están dispuestos a pagar los clientes de un único segmento, sino que también debemos considerar el inventario de habitaciones que nos queda por vender, la predisposición al pago de todos los segmentos («sensibilidad al precio»), y la distribución de esa demanda en términos de fecha de llegada y duración de la estancia.
Dada su simplicidad, la fijación de precios diarios (en lugar de la fijación de precios por fecha de llegada / duración de la estancia) es el método preferido por muchos canales de distribución. Sin embargo, este enfoque introduce dificultades a la hora de optimizar los ingresos. El motivo es que, con la fijación de precios diarios, todos los clientes de un segmento en particular pagan el mismo precio por cada noche, independientemente de la duración de la estancia o su predisposición al pago.
Veamos el siguiente ejemplo de una reserva de dos noches para un hotel. Al hotel le quedan 10 habitaciones disponibles para el primer día y 5 para el segundo día. Hay demanda de cinco habitaciones para una noche de una estancia para la primera noche, con una predisposición al pago de 50 € (segmento A). Hay demanda de cinco habitaciones para una noche de una estancia para la segunda noche, con una predisposición al pago de 150 € (segmento B). Finalmente, hay una demanda de cinco habitaciones para dos noches de estancia con llegada la primera noche, con una predisposición al pago de 200 € en total (segmento C).
En este caso, la decisión basada únicamente en el precio es clara: se debe establecer la tarifa de la primera noche en 50 € y la tarifa de la segunda noche en 150 €. Desafortunadamente, como aquí no se utilizan controles de disponibilidad, esta decisión no es realmente óptima, y probablemente el hotel perderá ingresos. ¿Qué ocurre si el segmento B reserva primero las 5 habitaciones para el segundo día? Para la segunda noche ya no quedarían habitaciones para los clientes que quieren alojarse dos noches (segmento C), por lo que el primer día quedarían cinco habitaciones vacías y se obtendrían unos ingresos totales de 1.000 € (250 € del segmento A la primera noche y 750 € del segmento B la segunda noche).
Realmente, la decisión óptima en este caso es establecer la tarifa de la primera noche en 50 € y la tarifa para la segunda noche en 150 €, pero cerrando esta última a las llegadas el segundo día. Con este control adicional de inventario, los ingresos en este caso aumentan de 1.000 € a 1.250 € (250 € del segmento A y 1.000 € del segmento C- 5 habitaciones x 50 € + 5 habitaciones x 150 €): ¡un aumento del 25 % en la rentabilidad de estas habitaciones! Además, la ocupación se incrementa hasta el 100%. Al utilizar la combinación de precio y disponibilidad optimizados, el valor de las decisiones aumenta considerablemente.
El caso anterior sirve como un ejemplo sencillo de dos noches y tres segmentos de clientes en un solo establecimiento. Evidentemente, extrapolar este ejemplo a lo que ocurre en el mundo real es mucho más complicado.
En conclusión: dos es mejor que uno
Por tanto, los hoteles que optimizan tanto la gestión de precios como la disponibilidad obtienen mayores beneficios que los hoteles que se limitan a gestionar únicamente los precios.
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Responsable de ventas de IDeaS Revenue Solutions en España y Portugal, con más de 15 años de experiencia en la implantación de Revenue Management en hoteles.
IDeaS Revenue Solutions, líder del mercado en soluciones tecnológicas de Revenue Management, pone a disposición del sector hotelero software para optimizar los ingresos, impecable servicio al cliente y un equipo de expertos en Revenue Management con un único objetivo: trabajar junto al cliente para crear una fuerte cultura de Revenue Management en el hotel y conseguir sacar el máximo rendimiento en procesos, equipos y tecnología.
