No han faltado titulares sombríos para la industria aérea durante estos meses. La cita de Warren Buffet a los inversores de Berkshire Hathaway Inc. en mayo “El mundo ha cambiado para las aerolíneas”, mientras retiraba sus inversiones de más de 4.000 millones de dólares en la industria de las aerolíneas de Estados Unidos sonaba como una profecía de lo que está por venir.
La actividad turística volverá y los aviones llenarán el cielo nuevamente, pero el ecosistema de la industria de las aerolíneas se verá profundamente afectado, y el resto de actores alrededor de la industria aeronáutica tendrán que evolucionar con ella.
La distribución de las aerolíneas ya estaba pasando por una transformación radical antes de que estallara la crisis, pero la pandemia ha puesto patas arriba todas las dinámicas subyacentes del mercado. De la confusión actual están surgiendo cuatro catalizadores poderosos que moldearán el panorama de la distribución en las próximas décadas:
1 – ¡Es el servicio postventa, estúpido!
Durante la última década, todos las OTA’s y compañías aéreas soñaron con convertirse en “el Amazon de los viajes” invirtiendo en su experiencia de compra online. Mientras que Amazon invertía miles de millones en expandir su infraestructura logística para ofrecer a los clientes una experiencia perfecta de principio a fin, las aerolíneas y los intermediarios se quedaban estancados en el último siglo en la experiencia del cliente postventa.
Soluciones tecnológicas obsoletas combinadas con procesos industriales de décadas de antigüedad en torno a la emisión de billetes, cambio y anulaciones y contabilidad, hicieron que el servicio al cliente una vez reservado un vuelo sea complejo e ineficiente.
La iniciativa «One Order» de IATA, cuyo objetivo es modernizar la tecnología back office y los flujos de trabajo, aún no ha tenido un verdadero impulso, y la implementación del estándar de Nuevas Capacidades de Distribución (NDC) sigue siendo un mosaico de integraciones inconsistentes o no completadas para toda la parte servicio postventa.
Cuando el Covid-19 estalló, las aerolíneas y los intermediarios colapsaron bajo el tsunami de cancelaciones, dejando a cientos de miles de viajeros sin volar y sin ser reembolsados.
Conclusión clave:
Sólo las aerolíneas y los intermediarios que sean capaces de automatizar su tecnología de back office, ampliar las funcionalidades de autoservicio para los clientes y optimizar los procesos de cancelaciones, cambios y reembolsos, que prosperarán en un mundo post pandemia.
En esta nueva realidad, los programas de fidelización evolucionarán desde simples esquemas de recompensas hasta soluciones tecnológicas centradas en el cliente que ayudarán a los viajeros durante todo el recorrido del cliente con servicios relevantes y contextualizados.
Los intermediarios que quieran tener éxito deberán trabajar de la mano con las aerolíneas y los proveedores de tecnología para actualizar su infraestructura de gestión de reservas y CRM a esta nueva realidad.
Otros podrían tomar un camino más radical, obteniendo tarifas aéreas, servicios auxiliares y de seguros de una amplia gama de fuentes y combinándolos en un nuevo producto de viaje con sus propias reglas y condiciones, controlando de hecho la experiencia compra del cliente de fin a fin.
2 – NDC o no NDC
Liderado por las llamadas “Leaderboard Airlines” de la IATA (en su mayoría grandes aerolíneas occidentales), el estándar de tecnología NDC había ganado algo de impulso antes de la crisis.
El Covid-19 ha polarizado aún más la adopción a dos velocidades del estándar NDC en toda la industria. Algunas aerolíneas como Lufthansa están utilizando la crisis para acelerar su expansión de NDC. mientras que otros como Delta han congelado sus esfuerzos.
La mayoría de las aerolíneas de segundo rango actualmente luchan por sobrevivir a la crisis y han dejado de lado los planes de implementación de NDC para tiempos mejores.
Conclusión clave:
La coexistencia entre los canales tradicionales GDS y NDC será una realidad para muchos años a venir. Esto hará que la vida de los intermediarios sea especialmente difícil, ya que las aplicaciones tecnológicas y los procesos de trabajo deberán ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a diferentes estándares tecnológicos en paralelo.
Actores tecnológicos que sepan armonizar y automatizar los flujos de reserva “end to end” para diferentes tecnologías, ofreciendo una solución flexible y rentable para los intermediarios, se convertirán en serios “challengers” para los GDS en la próxima década.
3 – El cliente hiperconectado
La crisis aceleró dramáticamente nuestra evolución hacia un futuro digital, con los gigantes de la tecnología siendo los grandes ganadores de esta transformación.
Mientras la industria de las aerolíneas camina por el valle de la sombra de la muerte, Google sigue expandiendo implacablemente su presencia durante la crisis al enriquecer su ecosistema de viajes con nuevas funciones, como un «filtro de cancelación gratuita» en Google Flights.
Conclusión clave:
En un mundo de consumidores cada vez más hiperconectados, la industria de las aerolíneas y la distribución se verá obligada a acelerar su velocidad de transformación digital.
De una forma u otra, todos los actores no tendrán más remedio que bailar al ritmo de los gigantes tecnológicos para seguir siendo relevantes.
Las aerolíneas y los intermediarios competirán cada vez más en los mismos puntos de contacto digitales con el cliente final para ganar su corazón y sus bolsillos.
Las OTAs pueden tener una ventaja sobre las aerolíneas gracias a un mejor conocimiento de los clientes, mientras que las aerolíneas aprovecharán el hecho de controlar la experiencia del cliente durante el vuelo.
Quien logre construir una relación de confianza con los viajeros a lo largo del recorrido del “customer journey”, será el ganador en este nuevo orden.
4 – El fin de los viajes corporativos tal como los conocemos
Uno de los cambios de paradigma provocados por la pandemia será la sustitución parcial de las reuniones cara a cara por videollamadas.
Según una encuesta de CEO de Fortune 500, más del 50% de los profesionales encuestados esperan que los viajes corporativos nunca vuelvan a los niveles anteriores a Covid.
Dado que los viajes de negocios representan históricamente entre el 60% y el 70% de las ventas totales de la industria, según el grupo comercial Airlines for America, el impacto devastador en las cuentas de resultados de las aerolíneas tendrá un efecto dominó en el resto del ecosistema.
Conclusión clave:
Las aerolíneas tendrán que luchar más para captar el mercado viajes de negocios restante y al mismo tiempo enfocarse más en el mercado vacacional para llenar sus aviones.
La brecha entre las tarifas de negocios y de ocio se reducirá significativamente y las ventajas de los viajes corporativos tradicionales, como el acceso a las salas VIP o los upgrades de cabina, se ofrecerán de manera más agresiva a los viajeros de ocio a través de técnicas de “upsell” y “bundling”. .
Las aerolíneas, que históricamente han puesto la mayor parte de sus esfuerzos de distribución en los intermediarios del mercado corporativo, deberán reequilibrar su inversión, apostando por OTAs capaces de impulsar volúmenes y vender “ancillaries” de alta rentabilidad gracias a un “funnel” de reserva optimizado.
Conclusión
“Si estás atravesando el infierno, sigue caminando”, dijo Churchill a sus compatriotas en los momentos más oscuros de la Segunda Guerra Mundial. La industria de las aerolíneas podría buscar inspiración en estas palabras durante esta crisis existencial.
Las aerolíneas y los intermediarios que lleguen vivos al final de la crisis necesitarán aprender a navegar en un mundo nuevo donde la venta de billetes de avión y la experiencia cliente serán muy diferentes al pasado.
Más cooperación entre aerolíneas y la distribución no solo será una fórmula ganadora para todos las actores de la industria, sino que también permitirá al viajero disfrutar de una experiencia más fluida y satisfactoria.
